【行銷手札】以人為本的管理原則，霍桑效應 (Hawthorne Effect)

霍桑效應 (Hawthorne Effect) 原先是一個提升企業競爭力的科學實驗，但實驗結果卻微妙地連結到人與人的脈動，生產力的效率是否真的能夠被量化？

何謂「霍桑效應」

西方電器自 1881 年起，一直是 Bell 系統和 AT&T 的主要供應商及採購代理，而該公司也負責了許多技術創新和開創性發展。著名的『霍桑』(Hawthorne) 不是人名，而是美國的西方電器 (Western Electric) 位在芝加哥郊區的一間工廠。

於 1924 年至 1932 年期間，由哈佛大學教授梅奧 (George Elton Mayo)、狄克森 (William J. Dickson)、羅斯禮士博格 (Fritz Roethlisberger) 共同執行了一個科學研究，其研究目的在於探索如何提升員工生產力，而他們陸續開啟了相關的實驗：

照明實驗：為期兩年半的時間，研究工人們對於照明強度對生產力所產生影響，但研究結果卻指出當照明大幅改善後，並不能帶來相對明顯的效率提升。

福利實驗：分別以物質條件、工作時數、休息區間、計件計酬等條件，來看何者是影響提升工作效率的關鍵，結果意外發現以上都不是最有效的變因。這好比坐擁高薪的人還是會想忙裡偷閒，提高待遇並不代表每個人的積極度就會明顯提升。不過由於實驗的關係，讓工作的方式產生了許多改變，間接也造就了主管與員工的額外互動。研究人員發現這段良性互動，讓員工的工作態度因此提升，進而還提高了產能。

訪談實驗：研究人員針對工廠的兩萬名員工進行訪談，發現他們對於工作不滿的地方，與內心情緒的主因有所不同。其中一例：有位工人對於計件工資率過低不滿意，但深入瞭解以後，其實他是為了支付妻子的醫藥費而感到憂心。因此，管理人員若是能夠深入傾聽且協助下屬，是能讓員工更專注投入工作，也凝聚團隊工作的向心力。

群體實驗：研究人員向工人說明「計件計酬」的新制度後，期待這能夠帶動產能的提升，結果數據卻發現實際產能僅維持在中等水平之上，對應每人的日產量幾乎是相同的。工人每天在快要抵達工作標準時，便會放慢他們的工作效率，即便是還有充裕的時間也是。這好似每天只想平凡度日的員工在面對公司 KPI 時，只能透過巧妙的收放，來迴避個人及團體之間可能會發生的困擾。

利用霍桑效應管理團隊

即便霍桑實驗距今已將近 100 年，不過從這個科學實驗中，還是可以獲得到發人省思的智慧，而且至今依舊受用：

1. 生產力的提升和改變工作條件，並沒有直接的關聯性

2. 主管與部屬間的良性互動，能夠激發創意、提高產能

3. 關懷員工並協助解決困難，反而成為凝聚工作團隊的向心力

4. 工作管理上的收放，都在考驗管理者在經營上的情商


經濟學家布雷弗曼 (Harry Braverman) 指出，工人的績效與能力幾乎沒有關係，實際上常常與考試成績成反比。在提升團隊競爭力上面，依舊仰賴深層的人際關係管理，管理者需要去激發團隊潛能，而不只是協助優化工作條件這麼單純。

另一值得關注的是，霍桑實驗最初探討的重點在於一系列控制變因 (照明、濕度、薪資、休息等) 對生產力表現的影響。但研究中卻發現，各種試驗的內容對生產效率都有促進作用，即便將控制條件調整回初始狀態時，促進作用卻依然存在。也就是說，當人們受到目光關注時，都是會產生正面的迴響，就像我們都希望別人看到自己優秀的一面。


『人性比你想像中的複雜，或是簡單？』



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